«Формирование резерва кадров»
Крылатая пословица: «Кадры решают всё» универсальна на все времена. Мы каждодневно и ежечасно наблюдаем ситуацию, когда кадры на всех уровнях управления действительно решают самые сложные проблемы. Вместе с тем явственно видим, когда отдельные «кадры», сидящие в министерских креслах, безнадежно отстают от стремительного хода событий и даже стремятся этот ход затормозить, а то и повернуть его, исходя из корыстных побуждений, в нужном для себя направлении.
Не потому ли их постоянно меняют? Риторический вопрос. И не случайны слова Президента о намерении серьезно усилить давление на представителей региональной вертикали, что с его стороны будет жёсткий спрос с соответствующими выводами не только за развитие малых городов и райцентров. Во всём должен быть железный порядок. Председатели райисполкомов, руководители администраций в городах не задействованы на всю катушку в решении социально-экономических и идеологических проблем в стране. А они должны быть моторами.
Руководителями, естественно, не рождаются, поэтому их бережно и заботливо готовят, из их числа формируют резерв, из которого назначают на ответственные должности.
Резерв руководящих кадров — это специально сформированная и подготовленная группа работников, способных по своим профессиональным, деловым и личностным качествам к замещению вакантных руководящих должностей более высокого уровня. Работа по подбору и выдвижению кадров на руководящие должности состоит из соответствующих этапов.
На первом этапе по указанию руководителя организации начальник отдела кадров (специалист по кадрам) по согласованию с заместителями руководителя, руководителями структурных подразделений готовит список ключевых должностей.
Списочный и количественный состав ключевых должностей зависит от размеров, специфики организации и менталитета ее руководства. Резерв на ключевые должности целесообразно устанавливать, исходя из наличия кандидатов, но, как правило, насчитывает не менее двух работников на одну должность. Окончательный список утверждает руководитель организации. В случае необходимости список может пересматриваться и изменяться.
На втором этапе формирования резерва разрабатывается перечень требований по утвержденным ключевым должностям, содержащихся в должностных инструкциях. В них сформулированы требования к качествам лиц, занимающих определённую должность.
На третьем этапе определяются источники резерва, идёт предварительный отбор кандидатов по соответствующим критериям. Это уровень профильного образования, квалификации, деловой и управленческой подготовки; положительные результаты работы в занимаемой должности; минимальное наличие профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для осуществления руководящей работы; положительные решения и рекомендации аттестационной комиссии; определённый возраст и состояние здоровья; личное желание входить в состав резерва.
На четвертом — самом ответственном и сложном этапе — производится оценка степени соответствия качеств кандидатов в состав резерва требованиям к руководителю в конкретной должности, выбор наилучших, соответствующих желательным качествам будущего руководителя в наибольшей степени, и формирование окончательного состава резерва.
Важнейшее условие объективной оценки качеств кандидатов в состав резерва — наличие: профессиональных, деловых, личностных качеств, которыми должны обладать кандидаты в резерв; объективных (независимых) экспертов, производящих оценку; ответственных за организацию и проведение оценки; чёткой процедуры проведения оценки; удобных, практичных и понятных методов и методик оценки.
В качестве экспертов, производящих оценку, могут выступать вышестоящие и непосредственные руководители кандидата в резерв; в ходе проведения экспертного опроса по оценке профессиональных, деловых и личностных качеств — вышестоящие руководители, равностоящие и нижестоящие работники. К роли экспертов могут привлекаться внешние эксперты: ученые, специалисты, проводящие оценку при помощи различных методик и тестов. Окончательный состав резерва утверждает руководитель организации.
В некоторых случаях работники, вошедшие в резерв, могут исключаться из его состава на следующих основаниях: привлечение лица, состоящего в резерве, к дисциплинарной, административной или другой ответственности; заключение аттестационной комиссии о несоответствии работника занимаемой должности; неудовлетворительные результаты работы по занимаемой должности; увольнение, служебное перемещение и другие обстоятельства.
На пятом этапе осуществляется работа по подготовке резервистов к занятию определенных должностей и их развитию.
Состав резерва в зависимости от степени готовности к занятию планируемой должности условно делится на готовый и перспективный. Готовый резерв — это группа работников, способных занять планируемую должность уже в данный момент без специальной подготовки. Задача кадровой службы в отношении готовых резервистов — поддерживать их в актуальном, деятельном состоянии. Перспективный резерв — это группа работников, которые могут занять планируемую должность после специальной подготовки.
Подготовка состоящих в резерве осуществляется в следующих формах:
— получение высшего профессионального и дополнительного последипломного образования;
— участие резервистов в работе совещаний, семинаров, советов, научных конференций; различных комиссий;
— подготовка аналитических обзоров, справок по актуальным вопросам;
— разработка мероприятий по повышению эффективности и конкурентоспособности производства;
— обучение по повышению эффективности производства и управления;
— привлечение к участию в разработке стратегически значимых проектов;
— самообразование под контролем;
— временное замещение руководящей должности;
— стажировка в передовых хозяйствах.
Стажировка осуществляется по следующим направлениям:
— делегирование полномочий, исполнение обязанностей по планируемой к замещению должности;
— стажировка на должностях, опыт работы на которых способствует приобретению соответствующих практических умений и навыков;
— стажировка в вышестоящих организациях.
На каждого резервиста составляется личное дело, которое включает: личную карточку, копии документов об образовании, присвоении категории, переподготовке и повышении квалификации, производственная характеристика; результаты экспертного оценивания (если оно проводилось); материалы периодической аттестации; результаты тестирования, самооценки, стажировки; индивидуальный план развития (самообразования) с отметкой о его выполнении.
На шестом этапе — назначение резервиста на вакантную должность более высокого уровня. При этом предпочтение должно отдаваться лицам, состоящим в резерве на данную должность. Руководитель предприятия при участии своих заместителей, работников отдела кадров, руководителей подразделений должен провести обсуждение готовых резервистов. Предпочтение отдается тому, у кого: наилучший результат работы в занимаемой должности, хорошие профессиональные, деловые и личностные качества, кто в наибольшей степени соответствует требованиям к работнику в планируемый должности.
При подготовке решения в пользу того или иного резервиста следует принимать во внимание также мнение вышестоящего руководителя; желание и степень готовности человека занять открывшуюся должность; возраст и состояние здоровья; результаты неформального предварительного мнения потенциальных подчинённых; потенциал к развитию и должностному продвижению, профессиональная перспективность.
Окончательный выбор при назначении резервиста на должность в пользу одного из кандидатов делает руководитель организации.
На седьмом, завершающем этапе, следует адаптация руководителя (специалиста) к новый должности. Для скорейшей его адаптации важно провести ряд необходимых мероприятий.
Во-первых, непосредственный руководитель должен представить его трудовому коллективу в новом качестве.
Во-вторых, в течение 1-3 месяцев непосредственный руководитель должен уделить новому сотруднику особое внимание, проводить с ним регулярные целевые встречи, собеседования, консультации по проблемам вхождения в должность.
В-третьих, высшие руководители в ходе ежегодного информирования о работе с резервом должны заслушивать руководителей о проведении адаптации работающих под их руководством новичков, назначенных на должность из состава резерва.
В целях ускорения адаптации к новой должности целесообразно разработать адаптационную программу для конкретного резервиста в зависимости от занимаемой должности. О неудовлетворительной практике деятельности и первых руководителей, и кадровых служб на завершающем этапе формирования кадрового резерва говорят данные: только 16% организаций имеют программы адаптации руководителей нижнего и среднего уровня в новой должности, 15% готовят для них индивидуальные программы целевого развития.
Важное значение имеют такие методы подготовки и обучения резерва, как планомерное перемещение и продвижение специалистов, состоящих в резерве, на более высокие должности, предоставляя им тем самым возможности приобретения широкого и многостороннего опыта, развития организаторских и предпринимательских способностей.
Анализ деятельности руководителей многих предприятий, структурных подразделений показывает, что наиболее успешно работают те руководители, которые, будучи в резерве кадров, прошли всестороннюю подготовку.
Рациональная организация и планирование работы с резервом кадров должны обеспечить целенаправленную и интенсивную подготовку действенного резерва кадров на руководящие должности.
При принятии кадровых решений нередко возникает вопрос — кого брать на вакантную должность: своего работника или со стороны. Целесообразно брать из сформированного и подготовленного резерва в своей организации. Чем свой лучше чужого? Ориентация на собственные кадры организации имеет преимущества. Они заключаются в возможности:
— проведения оценки претендента на замещение руководящей должности не одномоментно (во время собеседования или тестирования), а в течение всего периода его целенаправленной подготовки;
— обеспечения изначальной ориентации программы подготовки резерва на удовлетворение не только общих, но и каких-то специфических потребностей организации;
— создания здоровой конкуренции между сотрудниками организаций за право быть включенными в состав резерва.
Зарубежный опыт показывает, что если в компании освобождается место первого руководителя, например, генерального директора, и она вынуждена пригласить на это место специалиста со стороны, то последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться и освоиться с делами организации; от года до трех лет — чтобы быть признанным «своим работником» со стажем, и от 2 до 5 лет — чтобы впитать всю корпоративную культуру организации. Поэтому у собственного «кадра», уже работавшего в компании, пусть и на гораздо менее высокой должности, таких проблем не возникает.
Однако практическая реализация этого варианта связана с дополнительными финансовыми затратами на полный цикл подготовки кандидатов по всей совокупности занимаемых должностей и требует значительного времени на её полное проведение.
Вариант, основанный на привлечении профессиональных руководителей «со стороны», является целесообразным для использования его, когда иных возможностей для замещения той или иной руководящей должности просто нет, а также в том случае, когда создаётся новая организация.
Для организаций, осуществляющих свою деятельность в течение относительно длительного времени, реализация данного варианта чревата осложнением отношений с конкурентами (в случае «переманивания» специалистов), а также в отсутствии у них скрытых недостатков, которые проявляются только по прошествии определённого времени.
В процессе подготовки кадров на выдвижение целесообразно осуществлять планирование индивидуальной подготовки кандидатов. Оно имеет персонифицированный характер и связано с определением конкретных форм и продолжительности специальной подготовки для соответствующего кандидата и поэтому осуществляется на основе плана его развития.
План индивидуального развития кандидата разрабатывается путем составления его характеристики с портретом идеального (образцового) сотрудника для данной должности.
Результат сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя — определение показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала». План развития должен содержать конкретные мероприятия и сроки их реализации. Он разрабатывается кадровой службой с участием самого резервиста и утверждается руководителем предприятия.
Подготовка преемников является особым видом профессионального развития, поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию конкретной должности), но в то же время может включать в себя развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя).
Для этого необходимы:
— дифференциация обучения в зависимости от уровня планируемого назначения, то есть использование трех базовых схем подготовки — для низшего, среднего и высшего управленческого персонала;
— сочетание в рамках каждой схемы нескольких прикладных форм подготовки;
— обеспечение возможности текущего руководства процессом подготовки и контроля её результатов путем использования соответствующих формализованных процедур введения «института» персональных кураторов. До настоящего времени в большинстве хозяйственных структур этот процесс практически не использовался. Между тем за рубежом уже многие десятилетия успешно функционирует институт «персональных кураторов», в роли которых выступают практически все руководители среднего и высшего звена. Необходимость личного участия в процессе подготовки кандидатов в состав резерва на выдвижение в большинстве случаев зафиксирована в качестве одной из прямых должностных обязанностей для этих руководителей. Сам же процесс руководства деятельностью обучаемого резервиста со стороны персонального куратора четко регламентирован в соответствующем внутреннем документе. В отечественной практике также был накоплен определенный опыт подобной работы в виде так называемого «наставничества» по отношению к рабочим профессиям, выполнявшим, по сути, кураторские функции. Однако их деятельность часто носила формальный характер и была ориентирована на подготовку квалифицированных исполнителей, а не руководителей. Между тем практика персонального менеджмента показывает, что именно в сфере управления передача личного опыта руководства конкретными подразделениями или процессами имеет особую ценность и не может быть полноценно заменена любыми формами теоретической подготовки.
Для формирования подобного института в организации должны быть созданы определенные организационные предпосылки: подготовка специального внутреннего регламента, обозначающего права и обязанности куратора, процедуры его назначения и другие вопросы, включая и дополнительное экономическое стимулирование; внесение необходимых дополнений в должностные инструкции соответствующих категорий руководителей.
Представляет интерес такой сценарий смены руководителя организации и замены его подготовленным резервистом.
Смена «первого» руководителя организации нередко носит болезненный характер, поэтому предлагается предусмотреть варианты, чтобы смягчить болезненность этой процедуры.
Рассмотрим возможные формы его замены в связи с достижением пенсионного возраста. С правовой точки зрения, особых затруднений нет: заключается контракт, который истекает в год правового выхода на пенсию руководителя. Можно ежегодно продлевать с ним трудовой контракт. Формально всё правильно. Но эта смена может происходить во время крупных производственных преобразований, реконструкций предприятия, когда реализуются инновационные проекты, которые требуют решительных действий, оригинальных решений, и для их воплощения нужен профессиональный опыт, авторитет и «твердая» рука «старого» руководителя. Но если он на краткосрочном контракте, то будет действовать с оглядкой, без должной мотивации на действие: ведь контракт могут и не продлить, а в результате пострадает дело. Кого же в таком случае назначить преемником директора, которого сразу бы признал трудовой коллектив и предприятие бы не пострадало? Это одна проблема.
Другая проблема — какой управляющий с энтузиазмом заранее будет готовить себе преемника? Многие не хотят уходить с нелегкой, но хлебной должности: такова человеческая природа. Отсюда следует, что важно создать такой сценарий смены ухода «старого», но еще сильного и авторитетного руководителя, который удовлетворял бы интересы всех, и в результате выигрывало бы дело.
Один из сценариев может быть таким. За 3 года до достижения руководителем организации пенсионного возраста автоматически начинает действовать программа «Преемник». Это означает, что руководитель организации два раза в год по определённому вопроснику готовит для вышестоящей по подчинённости организации отчет о работе по подготовке своего преемника из числа резервистов. Уже за 2 года до выхода на пенсию он представляет руководителю вышестоящей организации своего реального преемника. С ним начинается соответствующая работа.
За год до достижения руководителем предприятия пенсионного возраста в вышестоящей организации принимается решение о кандидатуре преемника и начинается конкретная подготовка его к вступлению в должность. При этом может быть и сценарий, когда при условии успешного управления предприятием его руководитель может оставаться в должности и после достижения пенсионного возраста.
Руководитель организации знает, что при достижении предельного возраста он должен быть готов передать дела своему преемнику и перейти на вводимую в штатное расписание должность главного консультанта при новом руководителе организации. Условием перехода на эту должность с довольно высокой зарплатой должно быть наличие подготовленного преемника «старого» руководителя. Введение в должность нового руководителя и перевод прежнего в должность главного консультанта проводятся под руководством вышестоящей организации по разработанной схеме, предусматривающей учёт особенностей менталитета трудового коллектива, сложившихся в организации традиций, социально-психологических особенностей главных действующих в этом процессе людей. Примерно такая схема может действовать и в случае назначения на должность нового руководителя подготовленных кандидатов из других организаций.
Работа в должности главного консультанта может продолжаться до срока, установленного руководством вышестоящей организации. После его истечения должность ликвидируется. Опытный руководитель, несмотря на возраст, если позволяет здоровье, может продолжать работать на родном предприятии, но уже на других должностях, например, специалистом.
Программа «Преемник» может стать одним из инструментов преодоления формализма в организации работы с резервом руководящих кадров, сопротивления руководителя организации развитию и выдвижению на эту должность наиболее перспективного резервиста, позволит свести к минимуму психологические и другие негативные последствия, связанные с освобождением от должности руководителя организации, и облегчить адаптацию нового руководителя.
Владимир БЫКОВ, профессор кафедры управления БГСХА
